Уволить или оставить, часть 1 2017-03-19T21:56:47+00:00
[title size=»1″ content_align=»left» style_type=»default» sep_color=»» margin_top=»» margin_bottom=»» class=»» id=»»]Уволить или оставить, часть 1[/title]

Непонимание делает из друзей врагов. Лион Фейхтвангер

Я одна из тех, кто откликнулся на призыв Александра Стома, партнёра проекта HRedu, дать рекомендации бизнесмену Виктору. Кейс показался мне легким. Я отправила своё решение Александру и поинтересовалась своевременностью ответа. Как вдруг неожиданно для меня… «Очень актуально, передам Виктору )) И можно сформировать статью на основе ответов — хороший кейс получился». Смысловая и пунктуационная изысканность предложения, и наличие свободного времени, сподвигли меня на дальнейший диалог. Вот так и получилось, что Александр вовлёк меня в мир кейса «Уволить или оставить?».

Результат анализа самого кейса и ответов коллег — расширение моего профессионального кругозора, ревизия и актуализация собственных знаний и подтверждение аксиомы «Хочешь изменить мир, начни с себя».

Кейс дал почву для размышления мне и коллегам на такие темы как:

1. Разница понятийного поля, словаря и единообразие терминологии:

  • Рекомендация, предложение;
  • Анализ, оценка и обратная связь;
  • Профессионализм и его проявления.

2. Распределение ответственности в вопросах:

  • Инициатива;
  • Work-life balance;
  • Передача и восприятие информации.

3. А также:

  • Россия и бизнесмены в ней;
  • Рефлексия, что о ней известно? Как её распознать?

Первое прочтение ответов коллег оставило послевкусие высокого уровня оценочности высказываний как в адрес руководителя и сотрудника, так и в предложениях и рекомендациях. В какой-то момент у меня перед глазами возникла картина, навеянная комментариями для Виктора.

«Комната около 4 м2, в центре которой квадратный стол, стул и табурет. Из освещения одна настольная лампа с излучением в 300 W. Свет направлен прямо в глаза Виктора, который кроме нити накаливания Яблочков П. Н. ничего не видит. Он вертикально сидит на табурете, слегка наклонив корпус на 200 . Руки у него лежат на столе под прямым углом в локте, левая поверх правой. Тело Виктора вздрагивает от резкого взвизгивающего голоса. К завершению монолога темп речи неизвестного замедляется. И лишь громкий, глубокий вдох-выдох прерывает оратора, отбивающего ритм похоронного марша пальцами… Эти слова до сих пор звучат в голове Виктора до мурашек по коже».

Виктор – Вы «действительно «никудышный руководитель», т.к.» «опытному руководителю не пришлось бы столкнуться с подобной ситуацией». Вы «увидели картину плоско и монохромно, а для управленца такое видение недостаточно». «Так ведут себя руководители стиля «Х» (конвейерный менеджер) — механистическое отношение к сотруднику как к детали: деталь неисправна — на выброс».

«Я бы перефразировала: для бизнесмена — норма принимать такие решения, не заглянув глубже,» «не имея ввиду порядочность. Как бизнесмены могут быть порядочны и – не, так, и люди… Имела ввиду, что бизнесмен, особенно, если успешный, ведет бизнес и страсти человеческие обычно… Он просто на этом не заостряет внимание, ему важен процесс».

Вы «только озвучили принципы развития бизнеса – качество, без демонстрации в поведении. Иначе говоря, не задали вектор, направление движения персоналу и не корректировали отклонения». Вы «либо просто безразличны ко всему, начиная с работника и заканчивая тем, как его состояние повлияет на результаты работы, просто не обращая внимания, пока, как говорят, жареный петух… Либо считаете ниже своего достоинства, поговорить с работником о причинах ухудшения». «Потому что, Вам уже с высоты полета как-то не гоже «опускаться» до исполнителей, не правда ли?».

«Глупости делаете. Хороших работников теряете. Но, по большому счету, получается так, что они Вам и не нужны». «Была бы нормальная работа, без нервотрепок и с уважительным отношением к сотруднику, она бы никуда не уехала бы )))».

«Одним нужны интриги. Другим нужно чувство собственной значимости, руководя недалекими. Другим просто на все наплевать – трава не расти». «И то и другое неправильно, нелогично, не по-человечески и, в результате, убыточно, как бы это странно не звучало».
Вы «однозначно проиграли как лидер».

«Еще раз повторюсь, нет плохих людей. Есть несбалансированные системы, не сложные, а просто не сбалансированные, не уравновешенные».

«Вместо того, чтобы быстрее закрыть образовавшуюся «дыру» и сделать работу над ошибками, Вы включили переживание и пережевывает это».

«Отраден факт, что хоть и поздно, Вы засомневались в правильности своего решения».

Посмотреть обсуждение в группе проекта в Facebook.

Оценка или критика, личностный уровень обратной связи, имеет разрушительное воздействие на самооценку, доверие и качество взаимопонимания. Использование уместно только в бытовой и доверительной обстановке, тет-а-тет. Безоценочность – способ остаться во взрослой позиции. Избегание прилагательных в комментариях, предположениях, интуитивных рассуждений, догадок и использование конкретных и точных данных охладит эмоции, сосредоточит на цели и структурирует мысли.

«Если нет HR, который поможет все сделать правильно, всегда можно найти того, кто поможет снаружи» и «Он должен был пройти учебу по управлению персоналом или принять в штат HR». Как вы думаете, какую ошибку совершили коллеги? И насколько неоднозначны их рекомендации?

А вот для сравнения другой пример: «1. Она пишет два заявления: отпуск и решает свои проблемы и приступает к работе с тем же воодушевлением, что и раньше, второе: об увольнении, если не остается работать (или сразу с последующим увольнением, переписать всегда можно). 2. Увольняется с отработкой, и ищу новую помощницу. И занимаюсь клиентами сама или делегирую сотруднику». Как Вы думаете, с кем дальше бы продолжил общение Виктор?

«Елена работала спустя рукава несмотря на десяток предупреждений Виктора, она не изменила своего отношения к делу». Перефразирую: «есть какие-то претензии к работе сотрудника каким-то образом донесенные до него 10 раз и отсутствие желаемого результата такого воздействия». Когда мы с руководителем решали «уволить или оставить» сотрудника в компании, у меня всегда было много вопросов: «Как вы оцениваете работу, как часто, донесены ли критерии успешности до сотрудника? Какие способы воздействия использовали? Как часто? Когда последний раз?» и т.д. Я вас предостерегаю делать преждевременные выводы из «довольно прозрачных фактов».

Вот что ещё привлекло моё внимание. Коллеги решая кейс, называли имена Елены и Виктора только в 7% случаев, предпочитая оставлять комментарий для некого «руководителя», «бизнесмена», «заказчика», «сотрудника», «работника», «человека». Важно понимать, что обратная связь всегда персональна. Какова эффективность сообщения всем? Индивидуальный подход «бьёт класс». Отсутствие адресности, на мой взгляд, это скорее выражение мнения на тему о …, способ манипуляции и уход от ответственности за позицию.

  • «В подобных ситуациях, если руководитель …»
  • «Плохих работников не бывает»
  • «В современном российском тренде как бы в отмашку от совковой патернальности»

Вопрос читателю, подобная обратная связь достигает своей цели? Какие метасообщения посланий?

Этика общения и этичность подбираемых нами слов должна совпадать с восприятием «что такое хорошо и что такое плохо» получателя обратной связи. Я не знаю для кого как, а мне выше упомянутая словесная картина резала слух, и поразил уровень дерзости коллег.

Одно из направлений передачи воздействия – это признание эмоционального эффекта, результатом которого было поведение этого конкретного человека. Личностность и объективность – правила эффективной обратной связи. Приведу свой пример, т.к. в кейсе отсутствует подходящая фраза: «Когда мне говорят «Сотрудник не пытался принести свое настроение, но оно было очевидным», я чувствую себя близоруким руководителем…». Эмоциональная идентификация и раскованность повышает шансы на внимание и восприятие информации получателя обратной связи.

Подробнее об обратной связи поговорим во второй части статьи.

Автор статьи: Юлия Камалова

Сайт размещается на хостинге Спринтхост