[/imageframe][/one_third][two_third last=»yes» spacing=»yes» background_color=»» background_image=»» background_repeat=»no-repeat» background_position=»left top» border_size=»0px» border_color=»» border_style=»» padding=»» class=»» id=»»]«Мне бы хотелось в отдельной теме поговорить подробно о бизнес-партнерстве и о роли HR. Я искренне считаю, что в идеальной Компании нет HR вообще. Как бы это крамольно не звучало, есть только КДП (Кадровое делопроизводство), которое нужно обязательно отдать на аутсорс», – сказал Андрей Гурленов, HR-директор телекоммуникационной компании. Как Андрей пришел к такому вывод, читайте ниже.
Профиль Андрея в LinkedIn.
HRedu: Андрей, расскажите о своем профессиональном пути.
В своей жизни я ни дня не работал не по специальности, и горд тем, что не был барменом, грузчиком и т.п. Мое первое образование – связист. С третьего курса института я работал инженером: тянул кабели, устанавливал мини-АТС. Потом я осознал, что работа и общение с «железом» — это не мое, и перешел в тренинги.
За 8 лет в T&D я прошел все ступени от младшего инструктора в Эрикссон, тренера в ВымпелКоме до Директора по обучению, развитию и карьерному планированию всей группы компаний, объединенной брендом Билайн.
В процессе этого пути я получил второе образование (МВА) и дипломную работу писал уже исключительно по тематике HR (по нематериальной мотивации, и ее влиянии на бизнес результаты). Затем я ушел в HR дженерализм, и сейчас управляю всеми HR-функциями.
HRedu: Такой насыщенный жизненный путь, почему вы выбрали карьеру в HR?
Я считаю, что HR – это стратегическая функция, несмотря на бытующее старомодное мнение о том, что она поддерживающая. HR оказывает влияние как на долгосрочные результаты (мотивация, корпоративная культура и прочие «длинные» вещи), так и на краткосрочные (системы sales plan compensations, performance management и т.д.). Мне нравится видеть бизнес-результат от своей деятельности, именно поэтому я в HR.
HRedu: Андрей, какие базовые ценности должны присутствовать у HR-специалиста?
Для HR-а самое главное – это trust: не простое доверие, а надежность, уверенность в том, что в следующий момент времени тебя не подведет функция или человек. Trust (мне сложно подобрать правильный перевод) строится на отсутствии двойных стандартов, на честности и открытости, на глубоком понимании проблем и задач бизнеса.
Мне нравится видеть бизнес-результат от своей деятельности, именно поэтому я в HR.
HRedu: Расскажите, какие люди оказали самое сильное влияние на развитие вашей карьеры?
На разных стадиях развития карьеры было много людей, оказывающих на меня влияние. Мне везло на боссов, я благодарен моим первым учителям, партнерам по бизнесу, Сергею Измайлову и Володе Гуревичу (они заложили основу в моем бизнес-развитии).
Главный импульс развития в T&D и психологии я получил от чешского тренера Door training Дэниэля Петерека. Мне очень жаль, что его больше нет с нами, но он всегда в моем сердце!
Развитие меня как HR-а не было бы возможно без Марины Новиковой, лучшего вице-президента по HR за всю историю Билайна.
HRedu: Андрей, какие обучающие курсы помогают вам развиваться в профессии?
Как профессионал в T&D я пропагандирую подход к развитию, именуемый «70/20/10», на последнее (на тренинговую составляющую) постоянно не хватает времени. Я стараюсь при помощи тренингов осваивать только новые техники: коучинг, навыки динамической фасилитации, техники увеличения эффективности исполнения.
HRedu: В каких профессиональных сообществах вы состоите, и зачем это нужно?
Я не являюсь действующим членом какого-либо профессионального сообщества, но активно с ними взаимодействую. Мы делали несколько проектов с Armenian HR Association, этим сотрудничеством я остался очень доволен.
Я искренне считаю, что в идеальной Компании нет HR вообще.
HRedu: Андрей, назовите вашу настольную книгу, и почему она стала таковой?
Не могу назвать одну, я предпочитаю прикладные книги. Сначала это была культовая книга «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивена Кови, потом «Коучинг высокой эффективности» Джона Уитмора, сейчас я погружаюсь в «Четыре дисциплины исполнения» Шона Кови.
HRedu: Какие цели вы ставите перед собой на ближайший год?
Ставить цели на год для HR – это, на мой взгляд, совершенно неправильно. Цели я ставлю на 3-5 лет вперед, а годовая цель – лишь шаг к достижению той. Главная цель для меня сейчас – запуск реально работающей системы управления талантами.
HRedu: О чем бы вы еще хотели рассказать, а мы не спросили?
Мне бы хотелось в отдельной теме поговорить подробно о бизнес-партнерстве и о роли HR. Я искренне считаю, что в идеальной Компании нет HR вообще. Как бы это крамольно не звучало, есть только КДП (Кадровое делопроизводство), которое нужно обязательно отдать на аутсорс.
Посудите сами, кто должен принимать решение о найме, развитии, развивать, продвигать, мотивировать, принимать решение об увольнении, повышении з/п и т.п.? Только руководитель! Мы, HR, существуем только потому, что наши менеджеры требуют развития навыков для выполнения задач, описанных выше, на требуемом уровне!
HR является стратегическим консультантом, который трансформирует стратегию бизнеса в бизнес-целях в стратегию развития, базирующуюся на инвестициях в людей. HR не должен быть просто бизнес-партнером, должен быть частью бизнеса. Главная проблема, с которой сталкивается HR в наше время – это проблема, с которой часто сталкивается Директор по стратегии: конфликт краткосрочного результата с долгосрочным.
Мы, HR, существуем только потому, что наши менеджеры требуют развития навыков для выполнения задач, описанных выше, на требуемом уровне!
Приведу простой пример: к Вам приходит директор подразделения продаж и просит достаточно серьезно поднять з/п сотруднику, потому что тот грозится уйти. Вы начинаете диалог о том, что сотрудник чем-то демотивирован, т.к. ищет счастье в деньгах. Директор, конечно же, парирует, что он, как руководитель, все делает правильно, но в соседней организации платят больше.
Краткосрочный результат очевиден: даем повышение – сохраняем сотрудника. Долгосрочный результат: есть риск демотивации остальных сейлзов, т.к. информация всплывет, да и самого этого сотрудника непонятно чем мотивировать через год, ведь, если ситуация с руководителем не поменяется, он снова попросит денег.
Данный пример актуален только в случае, если ваша выбранная C&B стратегия работает четко, и вы уверены, что платите в соответствии с ней.
Причина конфликта краткосрочных и долгосрочных результатов одна – HR-инструменты (управление талантами, развитие менеджеров, нематериальная мотивация и т.п.) являются инструментами, работающими на перспективу год-три, а бизнес (в наше время) хочет отдачи в недели-месяцы. Но на этом и строится баланс, бизнес стремится к быстрому возврату инвестиций, а стратеги (в том числе HR) стремятся к долгосрочному результату, т.к. он как правило и больше, а главное обеспечивает стабильное развитие компании.
HRedu: Спасибо за интересное интервью, Андрей!
Спасибо за возможность быть с вами коллеги и участвовать в развитии вашего проекта и HR-отрасли в целом.
В подготовке интервью принимали участие: Александр Стома, Марина Смирнова.
Приглашение к участие: У вас есть опыт работы в HR и вы готовы поделиться своим опытом?
Напишите нам на info@hredu.ru!
[/imageframe]Интервью с Яной Борисовой,
директором по персоналу
[/imageframe]Интервью с Анатолием Евсеевым,
социологом и бизнес-консультантом
[/imageframe]Интервью с Вадимом Рубаном,
консультантом по оргразвитию