HR-брендинг: как создать правильный образ компании

Создание привлекательного имиджа компании как работодателя начинается с собственника бизнеса, принимающего решение о формировании структуры, отвечающей за работу с персоналом. Идеи по созданию HR-бренда идут от реальных потребностей компании, от желания получить лучших кандидатов на рынке труда и соответствовать требованиям, которые они предъявляют.

На первом этапе важно провести независимое исследование и анализ образа компании среди сотрудников и кандидатов. Изучаются публикации о компании в средствах массовой информации и соцсетях, комментарии, отзывы сотрудников и кандидатов.

Самый репрезентативный способ создания желаемого портрета компании – опрос кандидатов. Вы определяете портрет кандидата и сотрудника, которого вы хотели бы видеть в вашей команде, и соответственно, обозначаете ЦА, из которой намерены привлекать соискателей.

Вы интересуетесь  мнением кандидатов, которые наиболее всего соответствуют нашим ожиданиям, и которых мы хотим видеть у нас на работе. Важным этапом является изучение и анализ представлений сотрудников о своей компании. Путем собеседований, анкетирования и других способов мы выясняем, каковы их ожидания и насколько они оправдываются. В результате мы выявляем образ компании «изнутри» и «снаружи», узнаем, имеются ли различия.

Определив целевую аудиторию, мы нацеливаем на нее дальнейшую информационную кампанию по формированию HR-бренда и другие шаги в рамках общих маркетинговых мероприятий компании.

А теперь вперед, покорять семь вершин на пути к созданию HR-бренда на примере реально работающей стратегии (кейс крупного производственного предприятия).

1. Ответьте на вопрос, какую задачу решит бренд

Пример. Крупное производственное предприятие с историей более 100 лет долгое время пребывало в стадии стагнации. На момент старта новой программы развития у предприятия был устойчивый бренд «банкрот». Получив новые заказы, организации нужно было за пять лет увеличить численность в 2 раза. Чтобы работодателю начали доверять высококвалифицированные специалисты и рабочие, необходимо было изменить ассоциацию «банкрот» на «развитие».

2. Определите целевую аудиторию, на которую должен работать бренд

Кадровая статистика показала, что на предприятии доля молодежи до 30 лет составляет менее 10%, сотрудники от 30 до 50 лет – 30%, свыше 50 лет – более 60%. Наращиваемые темпы роста и специфика производства требовали готовых специалистов и рабочих, которые бы могли быстро вставать в строй и приносить производственные результаты. С другой стороны, нужно было выстроить систему преемственности знаний и поколений, чтобы обеспечить стабильное кадровое будущее.

В условиях недоверия к бренду «банкрота» перед HR-службой встал вопрос: как увеличить долю высококвалифицированных сотрудников 30-50 лет, не растеряв уникальные знания, которыми обладают сотрудники свыше 50 лет? И было найдено такое решение:

·      Увеличить долю молодежи до 30 лет.

·      Обеспечить переход сотрудников из «молодежной категории» в категорию ценных специалистов.

·      Обеспечить передачу знаний от старшего поколения молодому.

·      Обеспечить удержание сотрудников, обладающих уникальными знаниями по специфике производства.

3. Определите ценности компании, наполняющие бренд

Чтобы сформулировать базовые ценности организации, не обязательно обращаться к внешним консультантам и проводить трудозатратные опросы. Достаточно говорить с людьми, наблюдать за происходящим в коллективе на совещаниях или массовых мероприятиях – тренингах, слетах, конкурсах.

В описываемом кейсе ценностной константой являются люди – производственный персонал, а также продукция предприятия, являющаяся вкладом в отечественную историю. Менялось руководство, менялся политика и экономическая ситуация в стране, а основной костяк трудового коллектива и неизменная продукция всегда оставались. Что объединяло коллектив и помогало сохранять трудоспособность?

·      Сопричастность к истории (к великому).

·      Вера в свой труд.

·      Гордость за свое дело.

4. Определите, как будут транслироваться ценности

Не преувеличу, если скажу, что все корпоративные сайты промышленных предприятий примерно одинаковы. Все продвигают свою продукцию, гордятся своим коллективным договором, базой отдыха, спортивными мероприятиями. Мы решили показать завод через людей, через их истории и лица. Нам хотелось, чтобы за логотипом режимного предприятия возникал образ обычных людей, работающих на производстве. Они успешные на работе и в семье, они думают о простых вещах – о детях, яблонях в саду и калитке на даче, требующей ремонта.

Однажды вместо стандартных портретных фото мы сделали художественное фото передовиков производства и разместили фотографии не на доске почета, а на лестничной площадке административного здания. Каждый проходящий мимо невольно задерживался на лестнице, чтобы рассмотреть своих коллег. Эти фотографии впоследствии мы использовали, оформляя выставочные стенды на ярмарке вакансий, в буклетах, рекламе о вакансиях в газетах, маршрутках, рекрутинговом портале, баннерах.

5. Составьте план по укреплению ценностей

Пятый шаг неразрывно связан с шестым. Что отправить как посыл наружу, если внутри ничего не сделано? В основу кадровой политики на описанном заводе легла возрастная категоризация: молодежь до 30 лет мы назвали преемниками знаний, сотрудников в возрасте 30-50 лет – создателями знаний, свыше 50 лет – хранителями знаний. Кадровая политика преломилась сквозь призму этой философии: система подбора, обучения, признания, оплаты труда, социальной поддержки.

К примеру, для разработки системы спортивных мероприятий проанализировали обращения персонала в медсанчасть, выявили заболевания, характерные для конкретной возрастной категории, подобрали физические упражнения и организовали секции для профилактики здоровья по выявленным направлениям.

6. Составьте план мероприятий по продвижению бренда

Как через мероприятия и публикации раскрыть грани человеческих характеров, свойственные людям, работающим именно на нашем заводе?

·      Через проведение флешмоба, посвященного индустриальной поэзии: мы хотели сказать, что заводчане глубоко образованные, интеллигентные люди. Видеоролики с мероприятия были размещены в интернете.

·      Благодаря организации фотовыставки передовиков труда в колледжах. Так мы рассказали о рабочих профессиях и о карьере на производстве.

·      Годичная стажировка студентов на предприятии помогла возродить институт наставничества и систему преемственности поколений.

·      Зная, что на городских ярмарках вакансий мы не найдем токарей и фрезеровщиков шестого разряда, вместо традиционной презентации компании мы проводили для соискателей тренинги по карьере.

·      Победы в HR-конкурсах и рост вовлеченности персонала укрепляли веру, что мы выбрали правильную стратегию.

Мы поняли, что верно определили внутренние ценности, так как сами собой появлялись те, кто на добровольной основе вел репортажи и блоги о предприятии или его продукции, кто защищал завод, реагируя на несправедливые отзывы и высказывания.

7. Оцените результаты

На этом этапе важно проанализировать динамику узнаваемости работодателя-бренда, проверить, достигнуты ли вы результаты, ради которых вы начали работать с HR-брендом. Если результаты, сформулированные на первом шаге не достигнуты, то не надо было затевать всю эту историю с брендированием.

Завод, о котором говорится в кейсе, занял третье место в рейтинге работодателей среди производственных предприятий, составленным на основе мнения соискателей вакансий. Доля молодежи до 30 лет увеличилась на нем с 9,8% до 22,5%, доля сотрудников 30-50 лет – с 30% до 35%, доля сотрудников старше 50 лет уменьшилась с 60% до 43%. Текучесть молодежи уменьшилась на 1,5%. Программа стажировки студентов позволила возродить систему наставничества и обеспечить преемственность уникальных знаний.

Источник

By |2018-09-03T14:35:21+00:00Сентябрь 2nd, 2018|Кейс, Статьи|0 Comments

About the Author:

Сайт размещается на хостинге Спринтхост