Тема обсуждение
Как развивать таланты в компании, что требуется делать для их удержания, как мотивировать и вдохновлять на работу со своей командой?
Обсуждение
Марина Починок, Сбербанк
Кризис в HR закончился — компании драйвит. Причины этого:
- появились люди — поколение Y, которые настроены на другое: развитие своего таланта, поиск возможностей;
- технологии меняют процессы, способ производства, место и способы работы;
- меняются организационные модели
- высокая скорость изменений и неопределенности (agility) — среда, рынок и конкуренция толкают компании искать новые возможности
- социальный контракт человека с компанией — один и тот же человек можем работать на несколько компаний, и сегодня это уже нормально.
Дарья Масловская, MARS
Не так важно, куда дует ветер, важно правильно поставить паруса.
Вопрос работы с лидерами и талантами — это вопрос не только HR, а всех руководителей и сотрудников компании. В нашей компании основная роль в развитии талантов принадлежит линейному руководителю.
Определения лидерства в MARS:
- Специалист: достигает стабильные результаты, строит отношения сотрудничества.
- Лидер: вовлекает сотрудников, развивает таланты
- Старший лидер: использует инновационное мышление, решает сложные задачи.
Система управления талантами в MARS:
- Планирование потребности в талантах
- Поиск и подбор персонала
- Управление результативностью
- Обучение и развитие
- Карьерное планирование
- Планирование преемственности
- Вознаграждение и награды
Все семь элементов связаны в систему и работают как лучший оркестр мира.
Программы развития лидерства:
- L1: Развитие компетенций Лидера (базовые отношения с сотрудниками), от 0 до 12 месяцев в роли.
- L2: Совершенствование компетенций Лидера (построение и развитие команд), от 18 до 36 месяцев в роли.
- L3: Совершенствование компетенций лидера и развитие компетенций Старшего лидера (работа с инновациями).
Все программы построены по схеме (blended learning solution):
- Предварительная подготовка
- Модуль обучения в классе
- Обучение на практике (три цели, коучинг, групповые звонки)
За 8,5 лет работы в MARS, я поняла, что сейчас HR+PR+маркетинг — это одно целое. Помните об этом, когда что-то пишете в социальных сетях, разговариваете с кандидатами на собеседованиях и т.д.
Вопрос 1. Как вы оцениваете потенциал сотрудников, которых отбираете на программу развития лидера?
- способность учиться;
- способность и желание применять полученные ранее опыт на новые ситуации;
- гибкость и адаптивность.
Вопрос 2. Как вы видите будущее программ развития лидерства дальше и со всеми людьми, которые в этом задействованы?
Я думаю, что в рамках страны нам еще очень долго развивать понятие и инструменты Лидерства.
Алла Корзелева, Citibank
Три примера того, к чему приводит наша программа развития талантов:
- У нас девушка открыла университет в Барселоне после работы нескольких лет.
- Вторая женщина ушла в гештальт-терапию после долгих лет работы в банке;
- Третья коллега ушла из банка и открыла детскую студию.
В банке создана среда, которая позволяет развиваться всесторонне, и рано или поздно все приходят к вопросу: «А что же я хочу дальше?» И ответ на этот вопрос может быть: «Точно не работать в банке!»
Однажды мы задались вопрос:
«Что мы должны делать, чтобы люди брали на себя ответственность за свое обучение и после обучения внедряли результаты обучения в практику?»
Мы решили изменить парадигму сотрудников: Уйти от кормления ложкой сотрудников к самостоятельной варке каши и еде.
Сейчас наша программа называется «Be More»:
- Мы сделали мотивирующий ролик, в котором балерина рассказывает, что важно не только учиться, но и делать руками;
- Никто сразу не заходил — мы вовлекаем людей различными инструментами )))
Одна из самых интересных затей называется «Тридцатидневный вызов». Каждый день сотрудники Citi получают предложение сделать что-то (руками, ногами, словами), например,
- «пойди и дай обратную связь своему менеджеру, а затем расскажи, как и что у тебя получилось»,
- «пойди и познакомься с сотрудником, который тебе потенциально может помочь (коллега, руководитель)»,
- «подумай, что ты в течение следующих 30 дней будешь делать по-другому, и привлеки 5 людей, которые будут рядом с тобой».
Одна из сильных программ — встреча со значимыми людьми, когда они рассказывают, как они пришли к успеху, как живут сейчас, какие ценности являются основой их жизни и т.д. (Екатерина Петелина, Кирилл Серебренников).
Юлия Кирпиченкова, ЕВРАЗ
Почему именно сейчас говорим о передаче ответственности по работе с талантами на уровень руководителей?
Кризис:
- Сохранение целевых аудиторий
- Фокус на внутренний рекрутинг
- Сокращение численности HR
- Вывод операционных процессов в ОЦО
- HR как центр экспертизы
Первый инструмент — кадровый комитет (в течение 3 лет):
Зачем?
- Диалог руководителей между собой и обратная связь сотрудникам
- Помощь в решении вопросов по резерву, удержанию, развитию
Как это работает?
- Стандартизация
- Регулярность
- Сопровождение и поддержка HR
Результаты:
- 84% — закрытие вакансий из резерва
- 38% HiPo назначаются в течение двух лет
- 11% — текучесть HiPo
Второй инструмент — программа развития инженерной компетенции
Зачем?
- Сохранение и передача инженерной экспертизы
- Поддержка в решении производственных задач
Какие риски мы хотели избежать и избежали:
- Не оставить руководителей наедине с HR-процессами
- Отсутствие стандартов управления и развития талантов на каждом уровне
